解读戴尔的电商生意经

    日前,戴尔中国区消费级小企业事业部总经理黄恩浩做客比特网,就戴尔在直销、店面以及电商渠道的运营维护经验进行分享,揭秘戴尔不为人知的电商生意经……详细>>

精彩视频剪辑

嘉宾简介

黄恩浩
戴尔中国区消费及小企业事业部总经理

    黄恩浩是戴尔中国区消费及小企业事业部总经理,主要负责个人消费、商用以及在线业务的整体运营。详细>>

贾鹏雷
亿邦动力网总编辑

主持人简介

曹增光
ChinaByte比特网总编

访谈实录

  主持人:比特网的网友,大家下午好!现在电子商务是一个很热门的行业,一直以来它主要是由资本,或者互联网的企业在推动,但现在我们发现这样一个现象:越来越多的非互联网企业和品牌商开始入驻电子商务。谈起这个话题,我们就不得不提到戴尔,戴尔在过去创造了直销模式,而今在电子商务方面也有了十几年的积累,今天我们很高兴邀请到戴尔中国区消费和小企业事业部的黄恩浩先生,同时我们也邀请到了亿邦动力网的总编贾鹏雷先生,一起探讨一下品牌电商的这种生意。下面请两位和各位网友打个招呼!

  嘉宾 黄恩浩:大家好,我是戴尔的黄恩浩!

  嘉宾 贾鹏雷:大家好,我是亿邦动力网的贾鹏雷!

  主持人:我们看到电商这几年越来越成熟,包括用户的购买习惯、物流配送,整个电商的配套的管理也是越来越成熟。我们知道戴尔在电商领域发展的很成功,目前戴尔在电商这个领域里的发展是怎样的基本状况?

  黄恩浩:这个问题提得很好,谢谢。其实一直以来我们戴尔都奉行一个扁平化多渠道的业务模式,所以对我们来说,我们会关注客户喜欢什么,或者需要哪种采购渠道,我们就会在哪里提供相应的服务给他们。而今,回看过去几年在电商领域的发展,我认为那时候我们已开始思考自身模式有没有进行适当的调节,把我们在传统的直接面对客户的优势发挥出来且加以提高,在新一代的电商平台里面充分发挥,更好地服务客户。

  贾鹏雷:现在在戴尔内部把渠道分为哪几种,是不是有专门的电子商务渠道,专有的业务功能?

  黄恩浩:是,没错。举个例子,我们的消费团队,既有零售商的团队,也有传统的电话销售phone business,还有通过QQ,通过聊天的团队,我们也有那些包括比如说我们叫e-teller e-Tailor,或者就是京东、淘宝,顺带一些其他的变相的电商合作团队,当然,不得不提的还有我们自家的直销模式。

  主持人:在电商的这块戴尔投入了哪些资源,比如说在团队,或者技术、产品等各个方面?

  黄恩浩:如果要讲我们在电商方面投资了多少的话,不得不提我们在产品方面是全线开放到所有不同的渠道的,我们会因客户的需求,看哪一个渠道对他们更适合。但是除此之外,更重要的是我们在提供给客户不同渠道的差异化。

  我举个例子,如果你在实体店购买一件产品,你可以直接接触到产品。而我们电商给你的可能是更丰富的内容,你可以看到很多包括设计师设计的理念,以及后面的一些技术的东西,这些往往你在实体店是看不到的。但是线上、线下两方面的信息量又是可以互补的,也就是说目前客户希望在什么地方收到什么样的信息,我们都可以为他们提供针对性的相关服务。

  贾鹏雷:是不是意味着你要先去判断这个渠道的用户是谁,然后再把相应的产品和服务匹配到给这个渠道去满足它?

  黄恩浩:对,的确是这样的,我们有一个比较完善而且庞大的团队,他们会从不同的方面看我们的每一个渠道,包括我们直销的渠道和分销的渠道,每个渠道的库存,年龄段,客户的购买习惯等。将这些进行分析之后可以获得团队需要的相关材料,以及他们想要给客户的资料。

  主持人:那么戴尔在发现用户需求,购买意愿上面都有哪些渠道?比如您刚才说过的,可以通过QQ,通过在线其他很多的数据分析的方式,除此之外还有哪些渠道?

  黄恩浩:在很多时候,当很多的厂家都发愁到底客户的反馈和信息是怎样的,我们的直销model就是直接面对客户,在这点上我们往往是第一时间清楚地知道客户到底对某一个产品他们喜欢、需求以及他们觉得要改善的地方。无论从我们的电话销售团队,QQ聊天销售团队,以及我们在其他多渠道信息方面的反馈,都为我们带来第一手资料。

  贾鹏雷:这些资料在用户反馈收过来之后,我特别想了解后端的消化吸收的流程是什么样的?

  黄恩浩:很好,其实我们叫PT,是全球的研发团队跟我们有一个很全面的沟通桥梁。我们每个季度每个月都要开会去分享客户的反馈。实不相瞒,今天早上我们全球的PC团队,研发团队还在北京跟我们探讨这个季度、未来几个季度我们的产品优势,以及客户的需求到底在哪里。所以在这方面我们还是有比较多的沟通的。

  贾鹏雷:那么它是基于一个大的数据库,基于全球用户反馈的数据库,还是对中国市场提出专门的针对方案?

  黄恩浩:我们是两方面的,一方面我们在全球有一整个大范围的数据库的分析,但是与此同时,对于每一个市场我们也会有针对性地做出产品营销方面的调节,这样我们既是一个one message,传递统一信息的同时,也可以给到每一个国家有差异化的方案。

  主持人:我们知道戴尔除了有这种官方的电商之外,还和淘宝、京东这样的第三方的B2C平台合作,那么戴尔是如何对这些不同平台的定位,包括不同平台的角色,未来发展的重点?

  贾鹏雷:或者说您有没有渠道偏好,您更喜欢京东商城,还是更喜欢天猫,更喜欢新蛋这样相对垂直的3C领域平台?

  黄恩浩:非常好的问题,我相信很多人对这个问题都好奇,可是问题的答案可能会让大家失望了。我们的答案其实很简单,首先我们要关注客户在哪里,客户的习惯是怎么样。当我们从客户的出发点考虑的话,这个问题是很容易回答的。如果客户是习惯于在店面购买的话,我们要给他们的支持是,怎么样让客户在实体店里面最方便的购买到,并帮助他得到最准确的信息。

  你刚才提到我们的几个合作品牌,比如说天猫、京东等等,我们会考虑他们的库存情况,差异化在哪里。而且通过这些差异化我们可以找出他们不一样的地方在哪里,我们可以在不同的平台发挥他们最大的优势,这就是我们直销模式的魅力。

  贾鹏雷:也就是说你会给他们提供差异化的产品和服务?

  黄恩浩:对,差异化的产品和服务我们都有。比如说,我们在不同的渠道有特殊功能的机器配置的产品,但更重要的我们要考虑的应该不只是一个产品的差异化,因为很多的厂家都做这个。我们要看的是客户在不同的平台,他们为什么要去那些地方,是因为他们的生活购买的习惯改变了,而且改变之后如果我们用传统的方法将同样的信息给他们就是不足的。

  就好像好在几年前,如果我们要购买一些东西,我打开报纸看完一个屏幕广告,看完之后就想打电话购买了。但今天客户要购买的时候不是这样的,因为当今社会信息满天飞,基本上你想知道一个信息是很容易的。这种情况跟以前不一样,以前如果我要购买一个产品,我没地方去看,只能相信报纸,今天我们看的信息太多了,而且不知道怎么去分辨,这么多信息,哪一个对我是最好的。

  这个就变成一个心态,就是说客户是希望有人告诉它哪一种东西,哪一个产品对它才是最好的。在这个情况下我们说的直销模式就很重要了。因为我们在不同的平台引导客户,“你最希望得到的,或者觉得最好的服务产品是哪一类型的?”,我们会帮助他解决问题。

  主持人:就是说戴尔会按照不同平台和用户群的不同属性去匹配不同的产品?

  黄恩浩:对,如果说到产品,更多的我们会看到的是一个解决方案。因为很多时候往往大家提到产品就是说一个主机一个CPU,然后加起来多少。我们是希望逆向思考的,即我们不是说卖一个硬件,我们卖的是我们的思考,也就是客户到底用这个产品来做什么,它会怎么应用。而如果它要应用的时候,它需要什么形体的配套,从购买的情况从我怎么去看到这些信息,一直到最后我怎么收到这个产品,用户的感受以及后面的跟进是怎么样的,我们思考的是这个。

   贾鹏雷:OK,我相信我们都想了解,比如你刚才讲到的卖的特别火的XPS这款机器。我们特别想知道,它放在某个平台上的整个流程。比如把它放在京东上,那么它上面的产品描述还有应用场景是如何形成的,就是说什么样的,然后戴尔内部怎么去处理这个产品,针对这个平台和这个产品如何消化?

  黄恩浩:我们对于新的产品会有一套整个的方案,也就是说在我们整个生命周期life cycle里面会有一个环节是从它没有生产出来就开始执行了:我们的产品经理会跟我们的销售一起开会商量,这个产品的客户群在哪里,我们应该是怎么针对他们,他们怎么去用,会有这样一个描述的阶段。

如果套用我们现在的直销模式,就是在我们出这个产品之前大概两个月,我们定好自身的策略,在不同的媒体,包括互联网social media,怎么宣传它的用处和特点。到了我们推出这个新品的时候,会针对不同的渠道去看他们的用户是怎么去用这些,然后反馈的信息让我们给到不同渠道的内容也会有差异化。

  比如说,我们看到一些特别技术性的媒体,就会给到更多技术的阐述。有些媒体会时尚一点,我们会给一些这个场景背后的故事等等。然后我们做完这个之后,还会跟用户有一些反馈,比如说现在比较流行的晒单。我们还更多希望客户给我们一个反馈,到底这个产品是怎么样。

   因为我们自己的机器可以反馈到整个研发里面,我们怎么样更好的改善我们下一代的产品,然后更重要的是要相信我们卖完一个产品给客户,不是说售后就停了,直销的魅力在于卖完这个产品之后的一个月两个月或者是三个月之后,我怎么样可以跟客户进行继续的沟通。

  比如说我们能不能给到他更多的建议,“你如何对产品进行更好的保护,你有没有想过有一些更好的产品应用可以应用在这个产品上面”。无论是关于产品一些有趣的事情,还是一些实用的应用,再到一些可以帮助它工作,或者帮助它把产品做的更好的解决方法,我们在不同的阶段可以给客户一些反馈资料,而不是一个完全的买卖关系。

  主持人:那么在这种与用户的互动上面,戴尔目前都有哪些手段?比如像您说的有social media,也有可能会有其他一些线上的,包括分享互动式的手段,我想问一下戴尔在营销上面都应用了哪些新兴的营销方式与用户进行直接的沟通互动?

  黄恩浩:其实互动这个问题我相信每一个人都在学习,因为互联网的每天都在变化,我们会看从传统的沟通,如果是很多年前我们的档案会直接邮寄给用户,我们打电话,聊天,到用social media比如说在微博跟你聊,然后我们也会定期的去做一些EDM客户的回访,我们还会有一些工作人员直接跟客户去聊,或者是分享一些案例,就是大家可以去看,还有就是有一些实体的活动。

  比如说我们有一款产品叫Alienware ,外星人的笔记本,大家也知道它是专门用来玩游戏的。对于这些产品,我们都会定期跟我们的客户做一些分享交流会,不是为产品发布会做宣传,目的就是说既然大家作为玩家一起来了,那就一起玩一下,沟通一下,到底现在怎样把这个游戏,或者是产品弄得更好的一些分享交流会,无论是从线下线上我们都有一些相关的事情或者是活动。

  贾鹏雷:根据前面你讲的,戴尔现在特别强调跟用户直接的沟通,无论是通过电话还是通过聊天去沟通,我特别想问在别的平台上你如何跟用户沟通?比如说在京东商城,客服如何与看这款机器的用户沟通?

  黄恩浩:也许你会慢慢发现,我们与很多其他平台都有一些比较深的合作关系。我们的合作伙伴是和我们的销售一起来为我们的客户服务的。所以我们追求的不是只把产品放在他们平台上面的,很多时候我们追求的是合作伙伴能不能跟我们一起面对客户合作,所以这方面我们应该是有差异化在其中。

  贾鹏雷:也就是说你们会跟据那个平台本身,安排相应的坐席跟用户直接沟通?

  黄恩浩:没错,我们的确做到了,比如说有很多平台现在都比较流行旗舰店的建设,我们尽可能做到差异化,但我们整个戴尔的平台的感觉是一致的,大家不会说我在某一个平台看到完全不一样的感觉,这个是第一。

  第二方面,我们能不能给到一个外在的支持。这有很多种,你可以说是因为我直接打了一个电话,或者是有客户跟你联系。但我给你的信息是多方面的。比如刚才说到的技术什么的,有video的、有视频的、有一些希望有文字的、有一些需要更多的帮助。这些我们都会记入,把微博的一些反馈我们都会放在里面,所以这个是综合多方面的来考虑的。

  主持人:那么我想问一下,是不是可以这样,就是在第三方的这种平台上,就是说这些用户产生的这些与戴尔相关的数据还是信息,它能不能跟戴尔这边在技术上有没有一个接口,由戴尔这边可以了解第三方平台上用户的一些相关数据?

  黄恩浩:我更会这样理解,我们会和第三方的平台一起来合作做这些活动,或者进行进一步的分析。因为我们戴尔公司非常尊重自己的客户及合作伙伴。第一个我们对客户的数据的保密,第二个对于我们合作伙伴的合作关系保密,这个是戴尔公司一个天条。

  所以在这个原则底下,合作方面我们肯定是跟合作伙伴进行的。也可以说我们跟不同的平台的合作模式是一个唯一独立的关系,这个也是一种魅力所在。如果我们跟每一个平台做同样的事情,那差异化就出不来了。

  贾鹏雷:这些平台自己有没有向戴尔提出一些需求,有没有一些有意思的需求?

  黄恩浩:我们因为成立了一个独立的部门,就是专门跟不同平台的合作,所以当然如果你说需求的话,我们应该更适合说我们共同探讨这个未来的方向,我们是每天都在探讨这个事情的。所以不是说一个关系。

  贾鹏雷:也就是说这个关系在不断的形成中,这个模式在不断的形成。那我想问一下,直接沟通这个方式,这个模式是戴尔内部是什么时候开始特别强调的,或者是什么时间完全开始执行的。然后执行到现在,在业务上发生哪些变化?我特别想知道一些数据,比如说你的销量,销量的占比、好评率,或者产品的退货率有没有发生一些变化?

  黄恩浩:关于直接沟通是什么时候开始的,我可以说是迈克尔?戴尔在第一天的时候就提倡要直接面对客户。也许很多人误解觉得戴尔供应链很快,对客户可以以更快的速度更便宜的价钱给他这个产品。其实我们真正说直销的理念只是其中的一部分,更重要的是因为我们理解了客户的需要,直接服务了它。

  如果你说我们现在更多的沟通,这个是什么时候开始的,我相信是大概是在三到五年前,那时我们慢慢看到,互联网越来越流行,就好像我刚才提到一个观点,就是说当客户拿到的信息越来越容易,他再不需要你很清楚的告诉他你的东西是怎么样。往往我们发现一个很有趣的地方,有一些客户他给我们销售打电话的时候,有时候比我们的销售更懂,因为他们会做很多的调研,他们会觉得自己很清楚知道自己的需求。

  在这个时候我们就要反思,我们到底不是需要告诉客户它的产品CPU内存是多少,而是我们作为一个在IT领域的专家,我们应该给它,(也许客户很清楚CPU有多快),但是我们可能应该跟他讲怎么应用。这一点我们很相信,因为通过我们不断的从研发到销售,我们营销团队一起努力,我们每一天都思考这个问题的时候,我们敢说我们相信在这方面的确是可以给客户支持的。

  刚才问到另外一个问题,就是说如果是这样的话,我们的增长是怎么样?绝对的数据我在这里不方便透露,但是如果你可以看到过去的两三年,无论我们在中国的份额,以及我们在直销我们那个团队的比例你都会看到一个高于我们市场增长比例的增长。

  贾鹏雷:其实我们知道一个增长的产生,它是多种因素的合力,包括你的产品,更新的速度,售后的质量提高等等。你觉得这个直接沟通这件事在里边比重大概会有多大?

  黄恩浩:如果我们说直接沟通对于我们的份额的影响有多大,我会这样回答——100%。因为直接沟通作为一个文化的话,它影响到的不单单是你前面的销售,而是所有的玩家,包括我们要求售后服务团队的直接沟通,售前在考虑产品的时候。所以这个根本可以说是我们的理念DNA的一部分,我们文化的一部分,我们的成功跟这个是不可分割的。

  主持人:我想了解一下,比如说很多电商的网站,它的客户的货机成本其实是很高的,那我不知道戴尔在降低这种客户的货机成本上面有哪一些经验,或者你有哪些技术可以分享一下?

  黄恩浩:关于战略成本这方面,我第一个想反馈的就是说大家又误解了,对于我们直销或者直接面对客户,我可以跟大家负责任的说我们没有降低成本,因为我们不是把降低成本作为直销的首要任务。我们更看重的是直接面对客户之后,其实是把这些资源更多的花在我们怎么样让客户更满意。

  如果你要看我们投入的资源,我可以告诉你我们直销其实在我们在市场层面花的资源是不少的,它往往可能会比分销零售更大,因为我们是根据应用库用户的需求要作相应的,特控的服务,或者是特配的服务,或者是在专攻它的解决方案里面的服务。所以我们在考虑这个事情的时候,不是因为我要降低成本来做直销,而是因为我们觉得做直销让我们更懂更了解我们的客户。

  主持人:那在获取客户的渠道上面都有哪几种,比如说有可能是搜索引擎或者是其他的,或者是戴尔的直接的官方网站,或者是电话,邮件,或者是QQ?

  黄恩浩:我们其实多方面都有,而且我们现在做多方面的尝试。就好像大家会看到微博上面我们的调研非常活跃,我们有不同的帐号,都有非常好的反馈。举个例子,我们最近有一个case是一个客户,在机场掉了他的笔记本,随后他在网上说了一句话。

  因为我们整个团队有人去定期观察,我们有公司相关的一些产品信息,第一时间知道这个事情之后,马上通过我们存货在微博上发出来说“有没有人看到这个客户不小心掉的那个笔记本”,在一个很短的时间它可以帮他找回这个笔记本。

  贾鹏雷:黄恩浩总,您负责消费和小企业事业部是吧?

  黄恩浩:是的。

  贾鹏雷:我特别想知道一个面向C的客户和一个面向B的客户,尤其是小企业它现在很多采购也是直接通过官网或者是平台完成的。那么你们在面向它的时候,你们在平台上怎么区别它,怎么去提供相应的服务?

  黄恩浩:有什么不一样的地方?

  贾鹏雷:对。

  黄恩浩:这个问题其实我们也思考了很久,相信我们其实是找到一个平衡点的。第一,我们在传播家用消费类产品的时候,你会看到我们会比较活泼,好像你身边的朋友一样。如果你今天去访问我们的页面,上面有一个板块,好像连续剧一样会跟你分享一些我们戴尔员工平时生活的小故事。因为我们明白,很多的客户在采购的时候是跟它身边的朋友去汲取他们的采购意见。

  而我们在面对商务的时候,会看到里面同样有我们的销售,但是他们会用很专业的态度跟你说。

  如果是案例分享,我们主要会讲其他的客户是怎么做这个业务和生意。从它购买的解决方案怎么去帮助它的生意,也包括把我们在生意上的心得分享给客户。

  所以大家可以看到其实今天的社会里面,如果我们只讲一个产品的话,你会觉得平面很单一化。但是当你说用解决方案和客户的沟通的时候,你会有很多不同的话题,而且这些都是能带给用户有效信息的素材。

  主持人:我想了解一下,戴尔在中国店销或者是直销做的很成功,那么相对于美国来说,中国的客户和美国的客户其实在消费习惯、特征上面有很大的区别。对于戴尔来说,在这种中国地区和美国地区的区域性差异下,都有哪些不同的地方?

  贾鹏雷:尤其是对于SMB,小型企业而言。

  黄恩浩:我举一个最简单的例子,如果对比美国和中国的客户来说,第一,美国的客户比较好学,他们会喜欢花更多的时间自己来调研一个产品。所以会看到在美国的网站,基本上他们的内容会更丰富,很强势、很有技术性的。而在中国的市场,我们看到客户更看重其他人怎么说,专家怎么说,他们说好不好,我们会重点体现这些意见。

  所以你会看到,我们的策略是偏向分享其他人的口碑。这是一个很有趣的地方,而且是比较明显的一个差异化。也是因为这样,所以全球戴尔在互联网上面有一个比较完整的架构,你可以看到无论你是到美国的Dell,或者来到中国的Dell,感觉都是在戴尔。

  但是,如果你看里面的内容你会发现,这个区别在于中国市场的页面会跟用户分享我们其他的感觉,或者是户的评论,以及专家的推介。而美国的网站更偏向于给用户很多技术的东西,用户可以慢慢自己看。两个区域有这样的分别。

  主持人:那是不是在中国咱们更注重一些口碑上的传播,包括一些社区,甚至像微博分享这样的一个渠道?

  黄恩浩:我们看到的现象,如果按比重来说的确是这样。但是,其实口碑全部都是重要的,只是这个比例来说有多有少。我们看到中国用户的确在这方面更为看重,或者说客户更需要别人的口碑。

  贾鹏雷:那么美国的戴尔跟中国这边的网站相比,在对call center依赖程度上谁更强?

  黄恩浩:在美国方面机器不需要人为,用户直接看完信息然后购买的比例肯定比中国高。中国用户除了需要问你问题以外,还有另外一个因素,就是网购的安全性。它的信任其实是跟美国有一点不一样的。所以当在美国已经习惯,已经是一个很普遍的事情,但中国的用户会有一点界限,网络购买是不是真的可以安全。但是随着互联网网购越来越流行,其实中国市场在这方面也在改变。

  贾鹏雷:对,这个方面已经在逐渐的改善。另外,在中国Dell.com的call center、电话呼入的业务,还有其他的一些直接沟通的业务,分为哪几类工种。就是我们说达人分哪几种,大概的比例是什么样的?

  黄恩浩:首先,我可以分享一下,无论是电话销售,或者是聊天工具的销售,其实有超过一半数量的商机来源,是来自于互联网。

  贾鹏雷:一半是来自于互联网。

  黄恩浩:超过一半。所以我们看到,很多用户无论最后是从实体店购买,还是直销购买,客户的习惯都是会先上网。然后,上网有很多地方的途径,我们会去思考一个问题——就是说它到底去了哪里。有一个客户他会用搜索引擎去看,我们的销售就会监测到,或者是在一些与用户问答互动的地方,我们都会监督。

  我们会有一些人负责公共的平台,比如说微博、social media,如果它有问题我们会有人看到。另外一种就是我们主动去找客户来。当然还有,我们会有团队通过不同的活动,尤其是现在的互动活动,跟更多的客户交流,然后找到客户需要的东西。以前如果是一个平面广告吸引客户来的,今天的客户更希望并不是只看一个广告,而是看到广告之外还有互动,就参与到其中,因此我们也会有这样的团队。

  然后当用户进来之后,我们思考的问题就是无论你是用电话,或者用聊天工具,或者是用微博,或者他发个邮件跟你沟通,其实对我们来说都是沟通的一种手法。我们不需要这么界定:如果是用邮件的,你是不是一个邮件销售?如果电话就是电话销售?其实大家已经越来越模糊,我们还会有各种的手法。比如说短信的互动我们也有,所以有很多不同的平台我们都可以沟通。

  主持人:您刚才提到了一个诚信,那么我在想就是说戴尔如何去与用户建立一种很强的这种关系。因为日常中很多企业跟用户连接都有很多环节,有可能一个活动结束之后,那么它就结束了,它不是一个持续性的。那么戴尔在这方面不做了哪些工作,因为这方面有可能对于提升用户的忠诚度,包括它以后持续的这种购买力是很重要的一个环节?

  黄恩浩:是的,持续跟客户保持关系是我们很重要的一点,而且这个就是直销的魅力。所以刚才有提过,从客户开始思考、有想购买的意向时我们该怎么跟它接触,再到买完以后我们怎么跟它分享这个产品,把它放在我们客户的名单里面之后,更重要的是后面怎么对它跟进。

  其实如果这样说出来,很多公司就会说他们也有这样做。那我想分享重点是在哪里?重点是,往往在绝大部分的公司在做最后一步的时候,他们又把这个客户变成销售的对象,而不是服务的对象。当我们去想这个客户买完一个产品之后,我们应该说这不是故事的结尾,而是故事的刚刚开始。

  所以你买完之后,我怎么跟你一起来应用这个产品,让你有一个很好的客户感觉,并继续保持这个关系是我们最重要的。所以,从我们整体的营销活动以及客户关系的活动里,都是从用户购买一刻开始去做,所以无论是第一个月、第二个月、第三个月之后,我们应该跟用户沟通怎样沟通,让用户感觉到你的产品是为他带来了更多的价值,在这个问题上我们是会专门思考的。

  贾鹏雷:我想借助您刚才的话题问,现在在戴尔有没有这方面的数据统计,就是说戴尔中国在消费和小企业这边能够看到它的重复购买率中,老用户的情况怎么样?包括它重复购买的区间多长,能否跟我们分享一下这个情况?

  黄恩浩:首先,在整个大环境中,中国这个市场的IT产品重复购买率是偏低的。如果将中国这个市场跟美国比,重复购买率的占比率非常低。

  贾鹏雷:原因是什么呢?

  黄恩浩:原因是因为很多客户现在,都是重点在于价钱的比拼。当你价格主导的话,他说今天我看完这个平台是便宜的,再过半年之后我发现另外一个更便宜,当客户觉得这个产品的价值就在于只是一个硬件,那就没有重复购买了。所以这个也是为什么我们说直销我们要做到的重复购买要提高,就是客户整个的感觉是很重要的。

  我们可以说我们在直销的总数购买量是比平均微高,倍数的微高,实际的数据我这里就不透露了。

  贾鹏雷:但是跟美国比还是不高。

  黄恩浩:总体来说跟美国比还是不高。

  贾鹏雷:那有没有一种方式可以让用户产生这种更好的归属感,而不是说单一的只关心价格?

  黄恩浩:这个就是我们跟客户,如果当我们每一个产品我们跟客户沟通的时候,是以客户的出发点来考虑这个事情,那这个和原来你在帮我解决问题的时候,这个感觉是不一样的。我们看到不断的例子一个一个的例子都是可以证明这个,当我们是关心客户的时候,客户对你的忠诚度就会提高。

  贾鹏雷:现在戴尔有没有这样的计划,就比如说对戴尔的历史用户,过去的用户这个数据库进行,按什么周期进行回访来促进它的第二次购买,或者说延展的你的服务?比如说它三年或者是四年要换机,要更新一次,那么你是不是应该去跟它沟通,有没有这样的一个工作?

  黄恩浩:我们的确是有的,而且我们分两部分。第一就是说正常的销售那部分,比如说两年三年的数据看看它会不会重复购买的话,我相信绝大部分IT行业的公司都要做。但是更重要的其实我们还有分开的部门来主要进行客户回访,就是看他们的关怀的,然后拿到信息,这一个部分是独立销售的部门。

  贾鹏雷:跟你们的业绩没有关系。

  黄恩浩:对,让我们保证就是说我们拿到的是客户真实的反馈而不是销售又一个推销,我要数据的那种感觉。所以我们的确是两方面都要做。

  主持人:现在其实很多这种企业都开始怎么电商这个渠道,那么戴尔就像您说的与客户直面沟通的这种经验,就是说给其他的这种企业或品牌上,戴尔能提什么样的建议?因为现在很多企业基本上处于一个很迷盲的状态,它知道电商这个渠道很重要,但是它又不能是无所适从,它又无从下手。

  贾鹏雷:你给三个建议,你一定要说干货,说真话。

  黄恩浩:好,我给第一个建议产品。产品不是说你的产品好不好,而是你的产品的内容。如果你说电商,我们看它跟店面零售有什么不一样?就是说客户是可以在家里面更舒服的慢慢看,所以往往很多时候当我们看到如果你在店面看到的信息和你在电商上面看到的是一模一样,你没有给它增剂。所以第一就是你产品的内容,那产品的内容怎么去丰富呢?这个就是你要了解,真正来看你的客户在不同的地方,他们的需求可能是不一样的。

  就好像刚才说有一些时尚的网站,或者如果你是技术的网站,你很明显你们给它提供的内容是不一样的。所以如果第一点做不到的话,你很难在电商里面做到差异化。

  第二点就是说除了这个内容里面,那你在电商上面做到的差异化是哪里。我们今天看到最大电商的差异化是什么?其实主要是价钱。

  贾鹏雷:对,价格主导。

  黄恩浩:这个就有问题了,当我们说价格主导的时候,我们出现一个恶性循环的是什么?如果你是店面的,你A店和B店价钱不一样还好,因为你如果一个客户要求A到B你要走路的话可能太麻烦,差几十块钱一百块钱算了。但是在电商里面,如果你价钱不能控制的话,人家从A到B只需要要点一下那个网站的连接就可以去了,但是我们看到往往很多时候,比如说一些电商卖的好不是最便宜的这个店,而是最多安排的。

  为什么会这么多的人选购,因为他们往往是一些真实的服务,可靠的。而且就好像你刚才问这个问题很重要,客户卖完之后它有信心你的重复购买这部机,很多的电商它成功就是因为我做到一些差异化的东西,而我的信息给到客户之后,它回家回来,等你再回来之后,其他客户看到这个店有很多回头客的话,你就会越做越大。

  这一点我们是中间有一个度的,当你是小的时候你要守住这个,不断的做这个事情。直到有一天你发现因为你人数已经达到某一个点的时候,你的业务就会上的很快。所以这一点,第二个建议就是说你的差异化,你怎么样让客户去看到你是不一样的。

  第三点,我认为是人。很多会觉得认为我是电商,电脑自己把它做完就越好,但是我觉得也许在某一个国家是对的,但是在中国这个社会,大家都是希望听其他人的意见的这个大环境里边,我们怎么让客户看到不同的人的意见,尤其是你自己产品里面的一些belief相信的人,他们的意见,这个会变成很重要的关键。怎么样客户相信有很多都喜欢这个产品的人都可以聚在一起给大家一个分享。

  主持人:这个商品需要有很多的这种好评,需要有很多的这种用户分享的这种体验的内容在里面。

  贾鹏雷:也就是说假如我们在旗舰店可能我们会主要听导购。

  主持人:或者是一群人围着在外面看。

  贾鹏雷:这衣服真好看,它听了以后感觉很好,试用一下也不错就买了。但是如果你在网上看的话,它有足够的时间冷静去看各种东西,不用考虑现场的心态,然后去挑这个产品足够冷静,那么就看用户的或者其他人给它的进一步的评价。

  因为我看到戴尔有个达人计划,那么在达人计划里面我特别想问,就是达人计划是自己的员工还是戴尔的用户在做达人?当在他 social media的时候,我知道这是戴尔的达人,那我为什么会信它呢,我会觉得它在向我推销。

  黄恩浩:这个非常好的问题,今天我们大家在上面看到的达人到底是哪些人?我会这样来分享,第一今天你看到大部分的达人其实是我们自己的员工,然后第二我们也有一小部分的我们也会讲一下外面的一些用户,我们认为是达人的用户来跟我们分享,他不一定是名人,他们对某一个领域上面的确有不同的意见、观点。

  那你刚才说到有一个观点,会不会我们如果是自己的员工,那人家不相信呢?那我们当时思考这个问题的时候,如果客户不相信戴尔的员工的话,今天我们这个直销model,就不会每一天有大量的客户来打电话过来问我。 所以第一个我们相信客户是对我们这个品牌,以及对我们员工的培训,到他们对这个专业的环境是有一定的了解的。

  第二个要不要客户去相信你,不是靠仅仅我是一个戴尔的员工,魅力在于当你看到戴尔的达人这个电商,我们只是给一个平台给我们的员工去在上面说他的观点。其实这个应该是怎么看呢?是好让我们客户在没借助,没打电话进来之前更清楚这个是怎么样一个cycles。

  你常常思考的问题是,如果以前没有达人之前,你如果打电话进来,跟你沟通的是一个陌生人,你不知道它大概怎么会跟你推销,也不知道它有什么习惯,你不知道它讲的话跟你想关心的是否一致。但是当有达人的商铺,在你去接触这些所谓的达人,或者所谓我们的销售之前,你会很清楚的了解到不单单是他的专长,而且因为我们是很透明的,他平常工作的一些分享都在里面,你们会更了解这个同事。

  所以这个应该是思考的让客户更好的选择应该相信谁,而不是说我到底应不应该相信它。这个应该是靠我们的客户的眼光,我也觉得他们是雪亮的,我特别喜欢这个达人,所以我应该奖他。事实证明我们一年下来,我们也的确看到很多成功的案例,我们有一些客户打电话就碰到我们的达人人你是某某某,我们不是在那个戴尔上面达人看到过你我很喜欢你。因为我觉得我们看到达人的成功率,其实比一半的销售往往是高出一倍的,因为客户对他们的信任会比一些普通的员工高很多。

  贾鹏雷:那么达人的数量现在是什么情况?

  黄恩浩:达人的数量,我们觉得要控制在一定的量里边的。我们其实说的部门最大的问题是我们怎么样让我们的员工变得有趣起来。就是说如果你要做一个达人的话,你要在某一个领域里边大家觉得你有趣,所以一般都是我们比较基层的那些员工才会做这个的,那个数量其实不超过二十三十人的。

  贾鹏雷:它是来自不同的部门?

  黄恩浩:它是来自不同的部门,而且我们不局限于某个只是销售团队的,我们是希望在不同的领域只要你是有趣的,你可以在某一个领域给到我们客户的分享,让他们觉得这个事情是可以帮到我的,我们就把他们的事情去推广一下。

  主持人:那你怎么让这些达人发挥最大的效果?

  贾鹏雷:什么是有趣呢,它的有趣是什么,让用户感觉跟他聊得很happy?

  黄恩浩:我们其实做过一个项目,就是说在推动,我们所有的员工他们自己第一发微博,第二个内部我们也做一个social media的那个环境,让大家可以多发言多沟通。通过这些其实你会很快速的看到,在团队里面到底有哪一些人是比较爱分享,懂得分享,而且有事情可以分享。在这个里面再加上适当的鼓励,你像培养,我们就会看到有一些人出来。

  其实有些时候往往意见领袖就是这样出来的,也许他不一定是一个职位很高的人,也许他在平常不一定是一个最高的top sales,但是他往往在意见上面,或者它在某些关键上它的确会让人家眼前一亮,他们讲话其他人会听到的。我们去思考一个问题,很多时候在我们身边总会有一两个人特别好像受欢迎,或者是讲啊,组织安排上面特别好的,他们未必是最高级别的,或者不一定是你的老板,但是他们往往就是介于一种特别能跟你沟通分享的人。

  主持人:我再最后问一个问题,刚才他也说了,就是说国内的电商其实对于企业来说有可能是刚刚启动的一个初期的阶段。那么我们想知道戴尔在接下来的这种电商的渠道以后,它在戴尔的整个的销量您期望能达到一个什么样的一个比例?

  黄恩浩:我们首先会看整个市场,如果从客户的需求的环境来说,一定看到会更多的客户去习惯在网上购物,这个大趋势大家都看到的。我们会随着这个比例来调节我们的策略,来把我们的量逐步逐步去上。如果要回答这个问题很简单,当大家看到变相的每一年的增长,告诉了增长的话,你就可以猜到我们对这个期望值那个想法。因为我们要做的不是说有一个硬性规定我们在哪一个渠道要做多少,而是随着客户的习惯的改变,我们能不能在这个不同的平台里面给到他们需要的争取的价值。

  主持人:好,那咱们的访谈就告一段落,谢谢黄恩浩总和鹏雷这边给大家带来的精彩的观点,同时也让我们对这种企业从事电子商务,或者是直面与用户做这种双向互动的这种沟通有了更多的经验。那么咱们的访谈就到此结束,谢谢!

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